上司升迁了，为什么不提拔自己，而是再次空降一个领导？

我有一个同事，Corporation从前是一个管理制度管理工作的主管，同僚最近任用走了，现今职位空缺，原以为自己是水到渠成，接任同僚沦为分Corporation的一人，谁知道顶层主导及第来了一个什么销售业务都懂的业务员，这个业务员当甩手掌柜，什么活只是交代一下，什么都不管。他内心很郁闷，弄不明白自己在职位上努力工作这么多年，无论是群众基础还是销售业务控制能力都是无话可说，为什么顶层主导不回避自己的晋升，反而变了一个什么销售业务都懂的人悄悄。他现今内心极不最大限度，和业务员感情起来，人关系也尤其紧张。

同僚任用了，为什么不晋升自己，而是先及第一个主导？

实际上作为管理制度管理工作的一人，他基本上可以不能够懂销售业务的，因为他是管理制度人员，只能够需有良好的协变控制能力和亦非识人的控制能力，就可以基本上胜任管理制度的主角。反观那些一门心思搞销售业务，不善于钻研人关系、协变控制能力、亦非控制能力的军职，实际上较难有进一步发展和持续发展的三维空间。

那么全职的核心控制能力和军职的核心控制能力到底是什么呢？

同僚任用了，为什么不晋升自己，而是先及第一个主导？

全职是管理制度层，中长期管理工作是管理制度，能够好好对的事情。

除非本管理制度管理工作销售业务是涉及到非常极强的自主性，那么此时全职也要承担一部分销售业务管理工作，如果什么都懂，那么他较难服众，今后的管理工作也较难积极开展，如果是一些通用管理工作，不能那么极强的销售业务承诺，那么全职需有多少销售业务控制能力，实际上并不是很关键性。全职的核心控制能力是协变控制能力和亦非控制能力，协变控制能力主要表现今要让上级支持你，要让同级配合你，要让的下属服从命令你。亦非控制能力，就是把合适的人放在合适的方位上。简而言之，全职就是一艘船队的掌舵者，他不能够一同去船队首。他只能够证明了清晰的路径和定位，让这艘船队按照确实的规划，在所有人的努力下行驶到目地就行。

同僚任用了，为什么不晋升自己，而是先及第一个主导？

军职是继续执行层，中长期管理工作是继续执行，能够把事情好好对。

相较于全职的全局性把控，军职的核心控制能力都是基本上一致的操作，继续执行是属于销售业务层面的。放句话说，全职明确了一个路径，军职就要一同的去积极争取，一同去抓，并且管理工作的结果能够符合全职的预期出发点。如果先拿刚才那艘船队好好尤其，全职如果是掌舵人，那么军职就是船队首的，不是说要一同要去船队首，但他能够要指挥船队首队员去度日，并且时刻要对船队首这件事负责。

同僚任用了，为什么不晋升自己，而是先及第一个主导？

那么一旦全职任用变走，由军职升任的有可能有多大呢？以我这么多年的职场职业生涯和对主导变整人员方式也的判断，我认为升任的必要性小于50%。以外情况下都会从外单位或者从其他管理制度管理工作变来一个好好全职，即便不能合适的人也会让这个一职先空着，或者先让军职临时抓一下管理工作，但相当多会从军职直接改任全职。

同僚任用了，为什么不晋升自己，而是先及第一个主导？

所以，直接从本Corporation实现一职的不断跃升是高难度非常大的，跨管理制度管理工作任用，甚至是跳槽到其他Corporation是一个尤其较慢的办法。当然，前提是你有足够的控制能力，还能够一点点运气。

如果已经及第了主导，而你又不让放Corporation的话，就切勿先纠结于顶层主导为什么不晋升你了，那不能任何意义。也千万切勿因为全职什么销售业务就懂，就给人家尴尬，因为谁给谁尴尬还不一定呢。服从命令全职的主导，配合他把管理工作搞好，这才是当前急能够好好的。意气用事，或者针锋相对，只会让你的路就越走就越窄。